一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，馬士基一直占據(jù)著全球航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，其頂峰時(shí)期的營(yíng)收一度占到丹麥國(guó)家工業(yè)總產(chǎn)值的一半以上。它與丹麥童話齊名，被認(rèn)為是國(guó)家的象征與榮譽(yù)。然而，席卷全球的金融危機(jī)讓這家公司出現(xiàn)了歷史上的首度虧損。2009年，馬士基中國(guó)業(yè)務(wù)亦受到重創(chuàng)，航運(yùn)、物流、碼頭三大業(yè)務(wù)滿盤皆輸。
    然而，危機(jī)中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實(shí)施了業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革。變革的核心，是以客戶為中心，航運(yùn)業(yè)務(wù)重整架構(gòu)。原來(lái)隸屬于總部的銷售與運(yùn)營(yíng)權(quán)下沉至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時(shí)，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時(shí)提升客戶反應(yīng)速度。對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行改革，將利潤(rùn)指標(biāo)貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來(lái)督促員工提升效率。
    “不要‘浪費(fèi)’任何一次危機(jī)�！瘪R士基（中國(guó)）有限公司總裁彥辭說(shuō)。在他看來(lái)，危機(jī)是實(shí)施變革的好機(jī)會(huì)�！疤嵘�效率，節(jié)約成本，重視客戶”，這些老生常談的口號(hào)正在轉(zhuǎn)化為員工的切實(shí)行動(dòng)�！拔�機(jī)讓我們更強(qiáng)大。”彥辭自信地說(shuō)。2010年，公司業(yè)務(wù)全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，他與我們分享了馬士基戰(zhàn)勝危機(jī)的舉措與經(jīng)驗(yàn)。
    40歲的彥辭生于丹麥，在丹麥和美國(guó)完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后，近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基（中國(guó)）有限公司，從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。談及公司，他不時(shí)流露出堅(jiān)定的信念與自豪�，F(xiàn)在，他將家安在了北京，學(xué)習(xí)中文，研究中國(guó)文化�！拔液苓m應(yīng)這里的生活，甚至比回到丹麥還要適應(yīng)�！彼�笑著說(shuō)。以下是訪談?wù)�錄�?BR>    《財(cái)富》（中文版）問：如何評(píng)價(jià)2010年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？
    彥辭答：我們所處的行業(yè)與貿(mào)易發(fā)展緊密相關(guān)，在金融危機(jī)中受到重創(chuàng)，不僅是貨運(yùn)量，還有運(yùn)價(jià)。2010年，伴隨經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，我們的業(yè)務(wù)情況正逐漸趨好。
    看看我們的業(yè)務(wù)，在國(guó)外，集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè)，在中國(guó)我們主要是從事運(yùn)輸業(yè)，包括三大業(yè)務(wù)集團(tuán)——馬士基航運(yùn)，丹馬士物流，APM碼頭公司。金融危機(jī)的影響使外貿(mào)貨量迅速減少，運(yùn)費(fèi)降低，作為集團(tuán)業(yè)務(wù)收入主要來(lái)源的航運(yùn)業(yè)遭遇虧損。丹馬士主營(yíng)物流和貨代及供應(yīng)鏈管理，當(dāng)時(shí)面向歐美的出口需求驟減，導(dǎo)致業(yè)務(wù)下降嚴(yán)重。碼頭公司也受到影響，船公司泊靠減少了，碼頭的收入自然下降。我們?cè)谇鄭u和東莞有兩個(gè)集裝箱工廠，青島是冷箱及冷星冷機(jī)生產(chǎn)基地，東莞主要生產(chǎn)干貨集裝箱，船公司的貨量減少，集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此，去年的確是受到金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的一年。
    不久前發(fā)布的全球財(cái)報(bào)顯示，2010年前三季度集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)42億美元，營(yíng)業(yè)收入較去年同期增長(zhǎng)17%，增至414億美元，這是個(gè)令人滿意的結(jié)果。
    問：危機(jī)中，你們采取了哪些措施？
    答：危中有機(jī)，金融危機(jī)為我們提供了業(yè)務(wù)調(diào)整的機(jī)會(huì)。一方面，我們關(guān)注節(jié)約成本，同時(shí)采取措施讓組織變得更加靈活高效。無(wú)論外界環(huán)境如何變化，我們都能夠快速應(yīng)對(duì)。另一方面，我們?cè)诮M織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，這縮短了我們與客戶之間的距離。比如，減少內(nèi)部層級(jí)，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
    問：與其它公司相比，你們擁有完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈，這種結(jié)構(gòu)為客戶帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值呢？
    答：我們基本掌握了完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來(lái)，經(jīng)過(guò)物流到港口，再到航運(yùn)運(yùn)輸。但是，在公司內(nèi)部架構(gòu)中，這三部分業(yè)務(wù)是完全獨(dú)立、自負(fù)盈虧的主體。過(guò)去，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會(huì)出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)在，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，做決定的依據(jù)是如何更好地服務(wù)客戶。
    例如，APM碼頭公司有100%的自主權(quán)決定商業(yè)的運(yùn)作，馬士基航運(yùn)同其它航運(yùn)公司競(jìng)爭(zhēng)，才能從APM碼頭公司拿到較好的價(jià)格，并不會(huì)因?yàn)橥瑢僖粋�(gè)集團(tuán)而受到優(yōu)待。而我們的優(yōu)勢(shì)在于，獨(dú)立的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)管理者具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗(yàn)。例如，丹馬士北亞區(qū)首席執(zhí)行官以前也在馬士基航運(yùn)工作，他了解運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的流程。此外，我們可以利用完整的資源和網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供更好的服務(wù)。
    問：如何增加各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性？
    答：運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈很復(fù)雜，我們的各個(gè)業(yè)務(wù)之間有很高的融合性。例如，馬士基航運(yùn)是業(yè)界翹楚，是準(zhǔn)班率最高、最具可靠性（可靠性和準(zhǔn)時(shí)性是重要的指標(biāo)）的航運(yùn)公司。它不僅與丹馬士合作，同時(shí)也有其它的第三方供應(yīng)商和客戶。關(guān)鍵是確保各方之間的合作順暢，且更有效率。不僅是集團(tuán)內(nèi)部之間準(zhǔn)時(shí)可靠，我們也要求外部供應(yīng)商做到。
    從客戶角度，我們的主要客戶大多數(shù)來(lái)自集團(tuán)外部。丹馬士和馬士基航運(yùn)之間可能有共同的客戶（比較大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM碼頭公司的客戶。但是，碼頭公司與另外兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間也相互關(guān)聯(lián)。例如，航運(yùn)和物流公司要確保貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，就需要港口提供好的服務(wù)。
    問：您2009年升任中國(guó)區(qū)總裁，是否為自己設(shè)定了目標(biāo)？
    答：首先，是推動(dòng)內(nèi)部組織架構(gòu)的重組。其次，是提高運(yùn)營(yíng)效率。例如，細(xì)化考核指標(biāo)到每位員工處理集裝箱的數(shù)量。換言之，關(guān)注利潤(rùn)，并非單純比拼市場(chǎng)份額有多大。此外，確保大項(xiàng)目的執(zhí)行。2010年3月26日，我們?cè)诔啥冀�立了全球最大的辦公室，將信息處理中心從深圳搬到了成都，迄今為止共招聘了2,000名員工，為客戶提供更好的服務(wù)，同時(shí)節(jié)省成本。我們還在公司內(nèi)部持續(xù)推進(jìn)“關(guān)注客戶滿意度”的行動(dòng)。
    宏觀上講，馬士基持續(xù)關(guān)注中國(guó)的新機(jī)會(huì)，對(duì)二三線城市充滿興趣，那里有低廉的土地和勞動(dòng)力，許多制造業(yè)已經(jīng)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移。而且，新的啟動(dòng)內(nèi)需政策將為中國(guó)經(jīng)濟(jì)開啟新篇章。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)的進(jìn)出口貨運(yùn)量不平衡，比例大致是進(jìn)口一個(gè)集裝箱出口三個(gè)集裝箱，運(yùn)輸效率不高。我們預(yù)期未來(lái)五年會(huì)有比較強(qiáng)勁的內(nèi)需增長(zhǎng)，需要密切關(guān)注這方面的機(jī)會(huì)，適時(shí)平衡進(jìn)出口的業(yè)務(wù)量。
    問：航運(yùn)是很大的業(yè)務(wù)，伴隨經(jīng)濟(jì)的回暖，如何提升對(duì)客戶的反應(yīng)能力？
    答：努力在不同的市場(chǎng)滿足客戶不同的需求。兩、三年前，我們就在馬士基航運(yùn)旗下成立了獨(dú)立的公司——MCC，專門從事亞洲區(qū)域內(nèi)的貨運(yùn)。我們?cè)跉W洲也嘗試建立這樣的公司，更貼近客戶，提供更本地化的服務(wù)。這是非常成功的模式，它不是以馬士基航運(yùn)的視角對(duì)待客戶，而是為客戶量身定做服務(wù)。
    問：航運(yùn)進(jìn)行了重組，中國(guó)市場(chǎng)劃分為三大區(qū)，效果明顯嗎？
    答：將中國(guó)市場(chǎng)分成華北、華東、華南三大區(qū)，將銷售、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到客戶所在地，更好地為其提供服務(wù)。此外，中國(guó)市場(chǎng)巨大，分區(qū)能夠更貼近客戶，快速響應(yīng)客戶的需求，避免官僚作風(fēng)和層級(jí)過(guò)多帶來(lái)的影響，拉近了總部與一線的距離。
    問：如何進(jìn)一步提升丹馬士品牌在中國(guó)市場(chǎng)的影響力，比如說(shuō)打造中國(guó)最具特色的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)？
    答：丹馬士是個(gè)誕生僅一年的新品牌，但是，馬士基的物流業(yè)務(wù)早在1998年就已進(jìn)入中國(guó)，直到金融危機(jī)前一年一直保持每年20%~25%的增長(zhǎng)率。大量業(yè)務(wù)來(lái)自外國(guó)公司從中國(guó)出口。近年來(lái)，許多中國(guó)公司成為我們的客戶，出口產(chǎn)品到海外。下一步，我們要挖掘中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的潛力，這個(gè)市場(chǎng)的啟動(dòng)將對(duì)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的影響。
    有特色的供應(yīng)鏈管理體系，意味著為客戶提供量身定做的服務(wù)，而不是大眾化的產(chǎn)品或者服務(wù)。憑借我們廣泛、獨(dú)特的全球網(wǎng)絡(luò)，可以幫助中國(guó)公司走出去，在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。
    問：港口是稀缺資源，如何在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)行策略性的調(diào)整？
    答：中國(guó)的碼頭市場(chǎng)很復(fù)雜。我們有興趣把握其中的機(jī)會(huì)，尤其是對(duì)西部地區(qū)的港口進(jìn)行投資�？傮w來(lái)講，中國(guó)城市港口的基礎(chǔ)設(shè)施很好，而且外貿(mào)增長(zhǎng)巨大。但是其中的風(fēng)險(xiǎn)在于，受金融危機(jī)的影響，需要考慮港口的效率。后金融危機(jī)時(shí)代，有可能出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，需要港口規(guī)劃與市場(chǎng)需求均衡考慮。但這也非一概而論，我們正在重慶談一些碼頭項(xiàng)目的開發(fā)。
    問：你們?cè)谙愀蹖?shí)施了燃油轉(zhuǎn)換的行動(dòng)，否考慮借鑒到內(nèi)地？
    答：整個(gè)航運(yùn)業(yè)對(duì)環(huán)境污染都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，用低硫燃油替代普通燃油是積極的措施，雖然非常昂貴。我們非常驕傲，馬士基是亞洲地區(qū)第一家實(shí)施燃油轉(zhuǎn)換的公司，希望更多的船公司能夠加入到這項(xiàng)行動(dòng)中。在香港，有很多船公司已經(jīng)加入我們的行列，希望通過(guò)我們共同的努力改善環(huán)境，也希望在大陸地區(qū)能夠推廣這項(xiàng)舉措。
    政府公關(guān)的經(jīng)驗(yàn)
    新變化
    中國(guó)政府的變化隨處可見。與1998年剛到中國(guó)時(shí)相比，政府的處事能力和專業(yè)水平與時(shí)俱進(jìn)、不斷提升，政府人員的國(guó)際視野越來(lái)越寬，而且越來(lái)越開放，愿意通過(guò)對(duì)話聽取企業(yè)的想法。政策出臺(tái)之前先與企業(yè)溝通，這是符合雙方利益的舉措�？鐕�(guó)公司在法律法規(guī)方面遇到問題，也有渠道進(jìn)行反映。
    打交道
    通過(guò)很好地處理與政府的關(guān)系，企業(yè)可以將自己的戰(zhàn)略與中國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)相配合，能夠借勢(shì)贏得更大的成功。另外，了解政府的發(fā)展目標(biāo)和舉措，企業(yè)能夠調(diào)整策略，集中精力在潛力更大的行業(yè)或者地區(qū)發(fā)展，不斷提升利潤(rùn)。
    處事方式
    我的經(jīng)驗(yàn)是求同存異。有些外國(guó)公司可能會(huì)抱怨，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)很困難，中國(guó)人難相處。這一方面有語(yǔ)言的障礙，另一方面是缺少了解。我在中國(guó)已居住了很長(zhǎng)時(shí)間，家也在中國(guó)，這種融合讓我對(duì)中國(guó)有很深入的了解。此外，我建議跨國(guó)公司嚴(yán)格遵守中國(guó)的法律和法規(guī)，贏得信任。建立好名聲，需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的努力和扎實(shí)的行動(dòng)，但毀掉名聲卻是幾分鐘的事情。（財(cái)富中文網(wǎng)）