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聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志：聯(lián)想26年的4件大事
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http://m.t3home.cn 發(fā)表日期：2010-12-3 9:35:07
蘭格鋼鐵 |
26年我們自己總結(jié)，做了四件有意義的事情：高科技產(chǎn)業(yè)化；和國際品牌競爭；產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革；企業(yè)管理的一般規(guī)律
什么是柳傳志眼中最重要的四件事？11月28日，在北京召開的2010全國企業(yè)文化(聯(lián)想控股)現(xiàn)場會(huì)上，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志分享了創(chuàng)業(yè)26年以來，聯(lián)想做得4件事。第一，率先走出了中國科研院所的高科技產(chǎn)業(yè)化道路；第二，和國際品牌競爭中取得成功；第三，產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革；第四，總結(jié)了企業(yè)管理的一般規(guī)律，培養(yǎng)了一批領(lǐng)軍人物，開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)。
以下是柳傳志的演講：
第一，高科技產(chǎn)業(yè)化
26年我們自己總結(jié)，做了四件有意義的事情。
第一件事情就是率先走出了中國科研院所的高科技產(chǎn)業(yè)化道路。
原來，我是中國科學(xué)院研究所的一個(gè)研究人員，在1984年以前的時(shí)候，中國科學(xué)院的科研成果，都是在象牙之塔里面的，做完就擺在那兒了，沒有辦法變成產(chǎn)品，推到市場上去。聯(lián)想響應(yīng)當(dāng)時(shí)中國科學(xué)院院長周光召先生的號(hào)召，要把科研成果能夠產(chǎn)業(yè)化。我們十幾個(gè)同事一起出來，所謂下海，就是把科研成果想辦成，通過辦企業(yè)的方式辦到市場上去，這件事情我們堅(jiān)定不移的做，遇到了很多困難，但是我們努力的做，確實(shí)開了個(gè)好頭，這是我們做的第一件事情。
第二，和國際品牌競爭
第二件事情，就是和國際品牌競爭中取得成功，為中國企業(yè)進(jìn)入WTO樹立了信心。
在1990年以前，中國當(dāng)時(shí)是用保護(hù)的方式來保護(hù)自己的計(jì)算機(jī)的民族品牌，當(dāng)時(shí)我們國內(nèi)計(jì)劃內(nèi)最大的PC企業(yè)就是長城。國家用高關(guān)稅，要批文的方式，不讓外國企業(yè)的PC進(jìn)口，這個(gè)結(jié)果是什么呢？結(jié)果是中國PC這個(gè)質(zhì)量不行，不行的結(jié)果影響了各行各業(yè)對PC的應(yīng)用，國家明白過來以后，就在1990、1991、1992這幾年大幅度的降低了關(guān)稅，一直由100%的進(jìn)口關(guān)稅降到20%，同時(shí)取消了批文。這時(shí)候，外國的機(jī)器就大量進(jìn)入中國，像IBM，康柏這些國際大牌全到中國來，各行各業(yè)的機(jī)器倒是好用了，但是中國的民族品牌受到了巨大的沖擊，長城0520當(dāng)時(shí)赫赫有名，因?yàn)槿绻凑諊矣?jì)劃的方式的話，撥給各個(gè)單位非用不可，但是實(shí)際上質(zhì)量不好，所以當(dāng)一遇到競爭的時(shí)候，1993年一年，長城0520就灰飛煙滅了，這個(gè)牌子再也沒有了。
聯(lián)想在當(dāng)時(shí)算計(jì)劃外的一個(gè)企業(yè)，所以我們各方面都非常之困難，占整個(gè)中國的計(jì)算機(jī)市場的2.7%，在技術(shù)、資金、管理各個(gè)方面完全沒法和國際大企業(yè)相比的時(shí)候。我們內(nèi)部認(rèn)真的開了會(huì)，研究自己有哪些不足，然后重新調(diào)整了架構(gòu)，決心跟國外企業(yè)下戰(zhàn)表絕一死戰(zhàn)。真是到電子部，當(dāng)時(shí)是胡啟立部長下了戰(zhàn)書。
從那時(shí)候開始起我們到2001年達(dá)到了占中國市場27.5%，不但在中國市場上是絕對第一，第二、第三、第四名加起來都沒有我們多，同時(shí)變成了亞洲第一。特別是一個(gè)最主要的競爭對手叫戴爾，戴爾在1996年以前沒有注意中國市場，他們從美國打到歐洲，橫掃一片，最后擊跨了康柏，這時(shí)候我們和戴爾遭遇了。2001年以后，2002、2003年我們屢打敗仗，到了2003年我們徹底把戴爾研究了個(gè)透，研究了一套做法，跟戴爾在2004年大打了一仗，我們確實(shí)把戴爾按在了下面，不然的話我們不可能并購IBMPC。
和國際品牌競爭當(dāng)中，有兩個(gè)意義，一個(gè)就是當(dāng)時(shí)中國的品牌不能占據(jù)一個(gè)高度，中國PC機(jī)的價(jià)格是很高的，后來當(dāng)然會(huì)降下來，這樣我們?yōu)橹袊鳬T系統(tǒng)在中國的信息化建設(shè)起了作用。第二、當(dāng)時(shí)是1996、1997、1998年的時(shí)候，正是我們國家進(jìn)入WTO的時(shí)候，到底我們能不能跟外國人在競爭中取得勝利？在家電行業(yè)和電腦行業(yè)，這些企業(yè)都做了好樣子，起了好作用。
第三，產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革
第三條聯(lián)想走出的道路，就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革。
聯(lián)想原來是100%的國有企業(yè)，科學(xué)院投20萬就是100%的企業(yè)，但是科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)真的是非常開明的婆婆，知道一個(gè)高科技企業(yè)，主要憑借的就是人的力量，因此就和我們一起探討，怎么能夠讓企業(yè)的管理者，主要的技術(shù)負(fù)責(zé)人能夠有主人翁感？
1984—1990年的時(shí)候，科學(xué)院占100%的股份。到了1993年的時(shí)候，我跟周院長談，周院長講，科學(xué)院非常愿意給員工以股份，但是由于體制，科學(xué)院不能夠給你們，只能夠獎(jiǎng)勵(lì)你們分紅權(quán)，也就是說每年工作得到的利潤中，可以提取一塊作為獎(jiǎng)金給你們。這樣我們就跟院里簽了一個(gè)協(xié)議，每年35%的利潤，作為獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)給員工持股會(huì)。
拿到這個(gè)錢，我們就沒有全部發(fā)下去，只發(fā)下去很少一部分，主要是存起來，一直存到了2001年。這時(shí)候中央常委領(lǐng)導(dǎo)同志特別重視高科技企業(yè)產(chǎn)業(yè)化的股權(quán)化，股份制改造問題，這樣就讓科技部、北京市、科學(xué)院、財(cái)政部四個(gè)單位聯(lián)席開會(huì)解決我們這個(gè)問題。當(dāng)時(shí)沒有文件，用聯(lián)席會(huì)議的方式，請一個(gè)中立的會(huì)計(jì)師和律師事務(wù)所把我們凈資產(chǎn)做了個(gè)評價(jià)，讓我們用錢，真金白銀去買了35%的股份。幸虧我們存了那么多錢，就買了35%的股份，就變成這么一個(gè)體系。
有了這個(gè)體系就大大解決了問題。第一個(gè)讓我很頭疼的問題，聯(lián)想再往下再發(fā)展的話，一定要讓年輕的同事進(jìn)到第一層領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，但是老的同事跟我一起創(chuàng)業(yè)，吃盡了千辛萬苦，好容易公司起來了以后，你要把他們的職務(wù)(不到退休年齡，但是他們的能力確實(shí)跟不上了)免下去，在中國沒有這個(gè)慣例，于情于理都說不通。如果有股權(quán)的話，那就等于跟大家說，我們把樹種完了，現(xiàn)在樹林子大了，我們種不了了，我們要請新的園丁來，等蘋果結(jié)了，頭一筐給大家送到家里去，讓新的園丁種。于是新的園丁就上來了，對聯(lián)想后面大幅度的前進(jìn)起了非常關(guān)鍵的作用。
這具有特殊的意義，為科研院所高科技企業(yè)開創(chuàng)了一條路。這實(shí)際上對國家是個(gè)重要的問題，因?yàn)樵谝粋€(gè)科研企業(yè)里，如果不能很好的解決人的積極性問題，企業(yè)很難做好。
第四，企業(yè)管理的一般規(guī)律
第四條，我們總結(jié)了企業(yè)管理的一般規(guī)律，培養(yǎng)了一批領(lǐng)軍人物，開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)。
什么叫一般規(guī)律呢？在打仗的時(shí)候，我們自己覺得，說采購，肯定這是屬于管理，因?yàn)樯婕暗匠杀镜膯栴}，研發(fā)這是屬于管理的問題，但是像文化問題，也是屬于管理的問題，像這些東西怎么分得清楚呢？
我們有個(gè)屋頂圖。房頂這塊是對運(yùn)作層面的管理，比如說如何采購，如何研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等等，對行業(yè)本身研究的非常透徹。到了底下這塊，我們覺得是有共性的基礎(chǔ)層面的內(nèi)容。這里邊包括了什么呢？就是每個(gè)企業(yè)的機(jī)制體制，涉及到了能不能讓企業(yè)真的管理者真正產(chǎn)生主人翁感的一個(gè)重要內(nèi)容。
另外我們提出了管理三要素的說法。管理三要素就指建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
簡單說一下，建班子，有它的目的和方法，這些我都不在這兒強(qiáng)調(diào)了。定戰(zhàn)略，也有他自己的做法，這些東西都不是很死的。另外帶，如何帶隊(duì)伍？所謂爬珠穆朗瑪峰，南坡和北坡，一個(gè)企業(yè)，你真的要往前發(fā)展的話，如果大到比如說十個(gè)億，幾個(gè)億的規(guī)模，你沒有幾年的一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展肯定是不行的，因?yàn)榄h(huán)境變化的太快，你要制定戰(zhàn)略的話你就要很好的能夠執(zhí)行它，因此你必須得有一支好的隊(duì)伍，你的員工得有這個(gè)士氣，令旗一舉三軍能動(dòng)。你沒有一個(gè)好的思想一起群策群力也是不行的，這就是它的核心內(nèi)容。哈佛商學(xué)院講的和今天在座的大學(xué)和一些商學(xué)院講的其實(shí)根本的東西都離不開這個(gè)。什么叫南坡上，北坡上，一個(gè)企業(yè)到了有幾百人，幾千人規(guī)模的時(shí)候，你自己的企業(yè)一定要有一個(gè)自己的說法，不然的話，就會(huì)形成爬珠穆朗瑪峰，一半的人從北坡上，一半的人從南坡上，你這個(gè)企業(yè)就沒法統(tǒng)一思想，這就是我們剛才說的南坡上和北坡上的問題。
所有把三要素做完，真正做好的話，文化在這里面起著極其關(guān)鍵的作用。
聯(lián)想的企業(yè)文化。大概是1996、1997年前后，我們想好好把自己的文化是怎么形成的，是怎么起作用的，然后應(yīng)該怎么傳承認(rèn)真梳理一下，就請了人民大學(xué)的管理咨詢公司幫我們來做這件事情。最后得出的結(jié)論就是：在聯(lián)想，企業(yè)文化包括兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)就是核心價(jià)值觀，一個(gè)就是方法論。核心價(jià)值觀自然就是全體員工大家都得信什么，全都得按這個(gè)去做，這個(gè)我覺得是極其重要的，尤其在當(dāng)今的中國，80后、90后大家都各有各的追求，全不一樣，但是在這個(gè)企業(yè)里，不管你有多大的本事，你都得入這個(gè)模子，根文化企業(yè)利益為第一位，求實(shí)進(jìn)取，以人為本等等。
(《中國企業(yè)家》雜志記者根據(jù)柳傳志現(xiàn)場演講錄音整理，有刪節(jié)，未經(jīng)本人審閱) |
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文章編輯：【蘭格鋼鐵網(wǎng)】m.t3home.cn |
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