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三一重工：搶出市場(chǎng) 在替代進(jìn)口中進(jìn)化
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http://m.t3home.cn 發(fā)表日期：2010-11-8 9:28:42
蘭格鋼鐵 |
2010年是中國(guó)進(jìn)入新一輪發(fā)展的開(kāi)啟之年。“十一五”規(guī)劃將在2010年結(jié)束，“十二五”規(guī)劃將于2011年啟動(dòng)。剛剛公布的“十二五”規(guī)劃建議提出，要把握好在全球經(jīng)濟(jì)分工中的新定位，積極創(chuàng)造參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。
作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，企業(yè)的良性發(fā)展是推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功轉(zhuǎn)型的核心。什么樣的企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境下更具競(jìng)爭(zhēng)力？什么樣的企業(yè)才能在新一輪的市場(chǎng)中勝出？
《2010中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》對(duì)中國(guó)上市公司的競(jìng)爭(zhēng)力變化趨勢(shì)進(jìn)行了跟蹤監(jiān)測(cè)，為未來(lái)中國(guó)企業(yè)如何面臨新形勢(shì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)提供參考。
中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)將于2010年11月24日在北京舉行，年會(huì)由中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所共同主辦，屆時(shí)將發(fā)布《2010中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》。該報(bào)告依據(jù)“中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)系統(tǒng)”——CBCM(ChinaBusinessCompetitivenessMonitor)系統(tǒng)監(jiān)測(cè)結(jié)果，盤點(diǎn)了中國(guó)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并分析和預(yù)測(cè)了中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新趨勢(shì)。CBCM監(jiān)測(cè)系統(tǒng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社社長(zhǎng)金碚帶領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)力研究團(tuán)隊(duì)，在《競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)學(xué)》的理論基礎(chǔ)上，與《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》共同研發(fā)。從2002年年底開(kāi)始，CBCM監(jiān)測(cè)系統(tǒng)連續(xù)對(duì)國(guó)內(nèi)1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)。目前《中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》已連續(xù)八年發(fā)布，以此為基礎(chǔ)的“中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)”已經(jīng)成功舉辦了八屆。
經(jīng)歷了30多年的靠廉價(jià)勞力、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、粗放經(jīng)營(yíng)、環(huán)境代價(jià)換來(lái)高速發(fā)展的時(shí)代已一去不復(fù)返，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了高成本、低利潤(rùn)、殘酷競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，到了追求企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，這就要求我們重新思考企業(yè)生存與發(fā)展的意義。本屆年會(huì)的主題是“境界為上”。把企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)的境界作為關(guān)注的重點(diǎn)，揭示和發(fā)現(xiàn)我們這個(gè)時(shí)代商業(yè)成功之道，探究商業(yè)終極不敗之境界。
在中國(guó)企業(yè)發(fā)展步入新的拐點(diǎn)時(shí)，中國(guó)企業(yè)有著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力提升實(shí)踐？本報(bào)將開(kāi)辟專版，系列報(bào)道在新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高速持續(xù)發(fā)展的高競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)。三一重工、金風(fēng)科技、上海汽車是我們?cè)诒姸嗟钠髽I(yè)中篩選出的樣本企業(yè)。在工程機(jī)械行業(yè)，無(wú)論是從技術(shù)創(chuàng)新還是市場(chǎng)份額、國(guó)際化影響力等方面來(lái)說(shuō)，三一重工顯然已經(jīng)成為中國(guó)制造的標(biāo)桿。三一重工通過(guò)自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一方面爭(zhēng)取了自己的市場(chǎng)份額，另一方面又小心翼翼地維護(hù)著目前的價(jià)格體系，不至于跌入到價(jià)格戰(zhàn)的深谷里。
當(dāng)智利礦難中33名礦工升井的畫(huà)面，出現(xiàn)在長(zhǎng)沙的三一重工股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“三一重工”)廠區(qū)食堂里的電視屏幕上時(shí)，人群里頓時(shí)響起了熱烈的掌聲。這些掌聲一方面是給那些創(chuàng)造生命奇跡的礦工們，另一方面則是給那架解救礦工的巨型履帶起重機(jī)。
這個(gè)有“神州第一吊”之稱的SCC4000型履帶起重機(jī)，是出自三一重工的“中國(guó)制造”。
16年前，外有卡特彼勒、施維茵、小松等占據(jù)90%市場(chǎng)份額的外資巨頭，內(nèi)有徐工集團(tuán)、柳工、廈工等占有市場(chǎng)一席之地的大型國(guó)企。民企出身的三一重工正是在這樣的環(huán)境下從零開(kāi)始了崛起之路。
2009年，三一重工已經(jīng)成為全球最大的混凝土機(jī)械制造基地，并占有57%的中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)里利潤(rùn)最高、市值首家過(guò)千億元規(guī)模的上市公司。
三一重工為自己2012年制定的戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)是：銷售額達(dá)到1000億元，跨入世界500強(qiáng)。
而三一集團(tuán)創(chuàng)始人、公司董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根眼中的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)非是老三樣兒：研發(fā)、服務(wù)和制造。更為具體的落實(shí)到企業(yè)，擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，開(kāi)創(chuàng)縫隙市場(chǎng)生存模式；遠(yuǎn)離價(jià)格戰(zhàn)，以綜合成本制勝，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值超越；實(shí)施走出去戰(zhàn)略。這些正是三一重工的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
縫隙市場(chǎng)生存
路徑選擇：擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，打破技術(shù)壁壘，研發(fā)替代進(jìn)口產(chǎn)品
——三一重工每年從銷售收入里提取5%~7%的比例，投入到研發(fā)當(dāng)中去。“作為純市場(chǎng)血統(tǒng)的三一重工，一開(kāi)始提出的口號(hào)就是'替代進(jìn)口’，但替代進(jìn)口不是從打價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始，而是通過(guò)自我的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)打破國(guó)際技術(shù)壁壘�！�
每個(gè)工作日的早晨7點(diǎn)，梁穩(wěn)根就會(huì)和三一重工的董事會(huì)成員一起，邊吃早餐邊開(kāi)會(huì)，這個(gè)習(xí)慣一保持就是二十來(lái)年。
“一方面是匯報(bào)工作，另外公司的日常工作決策大都是在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生的。”趙想章，三一集團(tuán)副總裁，這個(gè)2000年才空降到三一重工的高管已經(jīng)習(xí)慣了這樣的早起生活。他說(shuō)高管們每周還會(huì)對(duì)大宗商品、匯率等進(jìn)行分析；會(huì)議上，董事們可以以各種方式爭(zhēng)吵、質(zhì)疑，每個(gè)人都冒汗，誰(shuí)都可以打斷梁穩(wěn)根的講話。
但是有一樣不爭(zhēng)吵，這就是每年從銷售收入里提取5%~7%的比例，投入到研發(fā)當(dāng)中去�！白鳛榧兪袌�(chǎng)血統(tǒng)的三一重工，一開(kāi)始提出的口號(hào)就是'替代進(jìn)口’，但替代進(jìn)口不是從打價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始，而是通過(guò)自我的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)打破國(guó)際技術(shù)壁壘。”趙想章說(shuō)。
1994年，當(dāng)三一重工初探工程機(jī)械行業(yè)時(shí)，工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展路徑無(wú)非是以下兩種：一種是斥巨資引進(jìn)跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)，走引進(jìn)、消化、吸收的路子；另一種是與國(guó)外企業(yè)合資，以市場(chǎng)換技術(shù)。這樣的模式和當(dāng)初中國(guó)家電行業(yè)的路徑選擇如出一轍�！爸钡浆F(xiàn)在，缺乏關(guān)鍵零件的核心技術(shù)仍然成為家電行業(yè)的掣肘�！壁w想章評(píng)價(jià)說(shuō)。
對(duì)于三一重工而言，這兩條路都走不通：如果購(gòu)買技術(shù)，一是缺乏資金，二是歐美行業(yè)巨頭對(duì)輸出技術(shù)設(shè)置了壁壘；如果走合資之路，民企根本就入不了國(guó)外企業(yè)的“法眼”。而在當(dāng)時(shí)的工程機(jī)械市場(chǎng)，要么是價(jià)格高、品質(zhì)好的國(guó)外產(chǎn)品，要么是質(zhì)量次、價(jià)格低、缺乏核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品。因此從客觀上來(lái)說(shuō)，確實(shí)存在著一個(gè)品質(zhì)好、擁有核心技術(shù)、價(jià)格適中的縫隙市場(chǎng)。但是，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的企業(yè)都認(rèn)為國(guó)外品牌是不可逾越的，工程機(jī)械的核心技術(shù)難以超越。
在三一重工人看來(lái)，三一重工沒(méi)有一般中國(guó)企業(yè)那種嚴(yán)重的“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術(shù)恐懼癥”是指，總認(rèn)為外國(guó)人搞科技創(chuàng)新很厲害，而中國(guó)人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進(jìn)——消化——吸收——再創(chuàng)新”的軌跡往前走，不愿突破。
那么，對(duì)于從零開(kāi)始進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)的三一重工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該有什么樣的路徑選擇呢？在三一重工發(fā)展的歷程中，梁穩(wěn)根的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇的，不是從國(guó)外引進(jìn)或國(guó)內(nèi)科研院所去淘重要且關(guān)鍵的專利技術(shù)，而是引入雖是外行卻同是研究院所出身的液壓專家易小剛領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)所倡導(dǎo)的“拋棄它、忘卻它”的創(chuàng)新思想。
那是1995年，還在北京自動(dòng)化研究所工作的易小剛，經(jīng)過(guò)老鄉(xiāng)梁穩(wěn)根的動(dòng)員，以技術(shù)合作者的身份加入三一重工。從沒(méi)有接觸過(guò)混凝土拖泵的易小剛發(fā)現(xiàn)，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設(shè)計(jì)了一個(gè)可以旋轉(zhuǎn)90度的閥門，進(jìn)行切換。這個(gè)閥門成為三一重工的第一個(gè)專利，當(dāng)時(shí)也正是梁穩(wěn)根力排眾議將這項(xiàng)專利使用在工程機(jī)械上，邁出了替代進(jìn)口的第一步。
敢于技術(shù)創(chuàng)新是三一重工成功的基因，而擁有核心技術(shù)人才，是三一重工實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。對(duì)此，趙想章解釋為三一重工的“天然優(yōu)勢(shì)”：第一，中國(guó)有大批機(jī)械相關(guān)專業(yè)人才，比如引入易小剛，他在三一重工日后的發(fā)展歷程中充當(dāng)了技術(shù)的急先鋒和開(kāi)拓者；第二，正因?yàn)閷?duì)工程機(jī)械技術(shù)一知半解，不知道該行業(yè)有很高的技術(shù)門檻，所以敢于創(chuàng)新，敢于打破引進(jìn)、消化、吸收的“路徑依賴癥”。中聯(lián)重科的董事長(zhǎng)詹純新曾這樣評(píng)價(jià)三一重工，“三一重工為什么能實(shí)現(xiàn)突破，就是因?yàn)榱悍�(wěn)根不懂工程技術(shù)，無(wú)知者無(wú)畏。”
“迄今為止，三一重工的研發(fā)人才成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美和日韓，勞動(dòng)力成本占生產(chǎn)成本才5%，而歐美是25%~30%。”趙想章告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，三一重工高素質(zhì)的研發(fā)隊(duì)伍，加上每年5%~7%銷售收入的投入，使得三一重工能夠放開(kāi)手腳，大力開(kāi)發(fā)技術(shù)壁壘高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱、具備高可靠性的高品質(zhì)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)進(jìn)口產(chǎn)品替代。
趙想章回憶說(shuō)，從2002年起，三一重工混凝土機(jī)械市場(chǎng)占有率穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一，到2005年已超過(guò)50%，成為國(guó)內(nèi)第一品牌，改變了原來(lái)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)85%的混凝土拖泵及95%的泵車依靠進(jìn)口的局面。此后，三一重工實(shí)施了各個(gè)擊破的技術(shù)策略，逐漸把“打靶”箭頭指向挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、混凝土攪拌運(yùn)輸車等工程機(jī)械的主流產(chǎn)品領(lǐng)域。
客戶價(jià)值超越
路徑選擇：從“保姆式”向“管家式”轉(zhuǎn)變，綜合成本制勝
——“購(gòu)買設(shè)備時(shí)必須考慮綜合成本，而不是單位成本�！睂O昌波表示，三一重工的價(jià)格相對(duì)其他企業(yè)的要高一些，但和同行業(yè)產(chǎn)品的比較，三一重工的后期綜合成本要低得多。
在湖南瑞豐混凝土有限公司老板孫昌波看來(lái)，他6年前的選擇是正確的。
當(dāng)時(shí)，孫昌波剛剛進(jìn)入混凝土行業(yè)，為長(zhǎng)沙周邊的住宅樓、橋梁公路等提供混凝土。但對(duì)于混凝土這種“現(xiàn)產(chǎn)現(xiàn)銷”的特殊產(chǎn)品，選擇什么品牌的混凝土設(shè)備至關(guān)重要�！百�(gòu)買設(shè)備時(shí)必須考慮綜合成本，而不是單位成本。”孫昌波表示，這是三個(gè)方面的綜合效果：第一是設(shè)備的質(zhì)量；第二是售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支撐；第三是價(jià)格。
2006年，長(zhǎng)沙市場(chǎng)上還有中聯(lián)重科、南方路機(jī)、河南力拓等多家混凝土設(shè)備制造商，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。但考慮到售后問(wèn)題，孫昌波最終選擇了三一重工的產(chǎn)品，第一批設(shè)備總價(jià)就高達(dá)1900萬(wàn)元�！斑@個(gè)價(jià)格相對(duì)其他企業(yè)的要高一些，但6年來(lái)的合作表明，三一重工的后期綜合成本要低得多�！睂O昌波通過(guò)和同行業(yè)產(chǎn)品的比較，感覺(jué)當(dāng)初的決定是正確的。
業(yè)內(nèi)分析數(shù)據(jù)顯示，目前三一重工和中聯(lián)重科在湖南混凝土設(shè)備市場(chǎng)的占有率在80%以上，而三一重工是中聯(lián)重科的一倍。其他早些時(shí)候進(jìn)入湖南市場(chǎng)的企業(yè)如南方路機(jī)等，均因?yàn)槭酆蠓⻊?wù)問(wèn)題，不得不退出湖南市場(chǎng)。
眾所周知，重型機(jī)械產(chǎn)業(yè)中，機(jī)器停工意味著巨大的損失，因此，維修服務(wù)的快慢直接影響用戶的經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)外產(chǎn)品的技術(shù)雖然比國(guó)內(nèi)先進(jìn)，質(zhì)量較好，有實(shí)力的客戶會(huì)首選國(guó)外品牌，但客戶對(duì)國(guó)外品牌的服務(wù)能否及時(shí)并不放心，因?yàn)閲?guó)外品牌的服務(wù)一般由經(jīng)銷商提供，但國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商體系還不完備，經(jīng)銷商實(shí)力往往難以達(dá)到客戶需要。
在售后服務(wù)上，工程機(jī)械行業(yè)通行的做法是給每臺(tái)賣出去的機(jī)器指定責(zé)任工程師，一旦出問(wèn)題，客戶給責(zé)任工程師打電話，由他負(fù)責(zé)解決。但這個(gè)售后服務(wù)流程難以在時(shí)間上得到保證，因?yàn)楣こ虣C(jī)械的產(chǎn)品個(gè)性化零組件太多，工程師通常要到現(xiàn)場(chǎng)把機(jī)器拆開(kāi)才知道怎么處理，然后再通知公司或供應(yīng)商備貨，空運(yùn)至現(xiàn)場(chǎng)。
三一重工最初也是采用這種服務(wù)流程，但是為了保證客戶滿意度，他們通常在附近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)備兩輛同類機(jī)器，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就先行替換。這種策略使得三一重工在工程機(jī)械行業(yè)贏得了很好的口碑，市場(chǎng)占有率迅速提升。
“您的拖泵車油溫、轉(zhuǎn)速指標(biāo)正常，請(qǐng)放心使用�！痹谌恢毓らL(zhǎng)沙基地的控制中心，工作人員將這條指令很快發(fā)送到了北京亦莊某建設(shè)工地的設(shè)備上。這樣的遠(yuǎn)程診斷，通常能解決60%以上的客戶設(shè)備故障，并大大減少了服務(wù)工程師消耗在服務(wù)途中的時(shí)間，快速響應(yīng)與滿足客戶的服務(wù)需求。
2007年，三一重工推出中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)第一個(gè)“企業(yè)控制中心”——ECC(enterprisecontrolcenter)系統(tǒng)，在每臺(tái)售出設(shè)備上裝置智能終端，將設(shè)備的狀態(tài)隨時(shí)反饋到監(jiān)控中心。這樣，無(wú)論客戶設(shè)備在哪里，控制中心所采用的GPS定位系統(tǒng)都可以迅速定位國(guó)內(nèi)外銷售的每一臺(tái)產(chǎn)品的具體位置和運(yùn)行狀況，并可遠(yuǎn)程診斷，就近派工，有效降低服務(wù)成本。
不僅如此，除了遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)，三一重工通過(guò)各地辦事處實(shí)現(xiàn)了“天、地、人”合一的服務(wù)。作為三一重工在湖南、江西兩地挖掘機(jī)代理商的邱建強(qiáng)告訴記者，目前他在兩省的各級(jí)辦事處就有70個(gè)，這都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然也面臨成本的問(wèn)題，但也正是通過(guò)這樣的戰(zhàn)略，才能夠不斷搶食其他品牌的市場(chǎng)。據(jù)了解，目前三一重工挖掘機(jī)在全國(guó)的代理商有37個(gè)，都是采取這樣的模式。
三一重工：搶出市場(chǎng)在替代進(jìn)口中進(jìn)化
2010/11/8/6:30來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)
變身海外制造
路徑選擇：布局海外市場(chǎng)，抓住供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)
——能夠從中國(guó)制造變身德國(guó)制造，或許得益于金融風(fēng)暴的另一“鋒面”：人才、技術(shù)、資本等要素價(jià)格的下跌。
2009年1月29日，在中德兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的共同見(jiàn)證下，三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根與德國(guó)北威州魯特格斯州長(zhǎng)正式簽署投資協(xié)議。三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設(shè)研發(fā)中心和機(jī)械制造基地。這是中國(guó)內(nèi)地企業(yè)在歐洲最大一筆實(shí)業(yè)投資項(xiàng)目。“新工廠明年的9月會(huì)正式營(yíng)業(yè)。”趙想章介紹說(shuō)。
按照三一重工的規(guī)劃，貝德堡工廠的銷售將覆蓋整個(gè)歐洲市場(chǎng)，計(jì)劃年產(chǎn)工程機(jī)械產(chǎn)品3000臺(tái)，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)年銷售收入3.5億歐元。挑戰(zhàn)是顯而易見(jiàn)的。
能夠從中國(guó)制造變身德國(guó)制造，或許得益于金融風(fēng)暴的另一“鋒面”——人才、技術(shù)、資本等要素價(jià)格的下跌。
三一集團(tuán)副總裁何真臨認(rèn)為，金融危機(jī)使國(guó)外市場(chǎng)需求出現(xiàn)了嚴(yán)重不足，導(dǎo)致裝備制造業(yè)供應(yīng)鏈過(guò)剩，原來(lái)制約中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵零部件供應(yīng)問(wèn)題一下子豁然開(kāi)朗。三一重工的液壓件主要供應(yīng)商是德國(guó)博世力士樂(lè)液壓及自動(dòng)化有限公司(BoschRexrothAG)。2009年，三一重工需要提前給付一年的預(yù)付款，力士樂(lè)才給三一發(fā)貨。但是現(xiàn)在，力士樂(lè)轉(zhuǎn)而主動(dòng)向三一重工尋求發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
人才壁壘也被打破了。金融危機(jī)之前，德國(guó)的工程技術(shù)人員相對(duì)比較保守，不太愿意為其他國(guó)家的公司服務(wù)。但金融海嘯一來(lái)，他們也紛紛投奔三一重工，甚至一些高級(jí)CEO也主動(dòng)加盟。
目前三一重工在中國(guó)總部和海外公司已擁有800多位外籍雇員。近期，梁穩(wěn)根又提出再引進(jìn)1000名海外高級(jí)人才�！耙痪湓挘恍╆P(guān)鍵技術(shù)的人才身價(jià)便宜了，而且一個(gè)可以頂幾個(gè)�！壁w想章如此表示。
何真臨表示，去年不是三一重工一家受阻，而是整個(gè)中國(guó)工程機(jī)械都不同程度地受阻�！斑@給我們敲響了警鐘，一旦中國(guó)企業(yè)真正成為與世界上主要強(qiáng)手可以抗衡的時(shí)候，我們將會(huì)受到制約。因此必須加快創(chuàng)新步伐�！�
最被梁穩(wěn)根看重的還是德國(guó)泵送機(jī)械——三一重工的主導(dǎo)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)。除了液壓件來(lái)自德國(guó)博世力士樂(lè)液壓及自動(dòng)化有限公司，三一重工的汽車底盤供應(yīng)商是戴姆勒-克萊斯勒公司(DaimlerAG)，柴油機(jī)則是來(lái)自德國(guó)道依茨公司(DeutzAG)。
何真臨告訴記者，三一重工的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成中將近一半都是來(lái)自德國(guó)，在貝德堡設(shè)立工廠可以節(jié)省高昂的物流費(fèi)用，“更重要的是，我們可以在德國(guó)找到戰(zhàn)略合作伙伴，有效地解決關(guān)鍵的核心零部件的供應(yīng)自主化�！�
由此，通過(guò)進(jìn)入德國(guó)，三一重工解決了在國(guó)際化道路上的市場(chǎng)、人才、供應(yīng)鏈條等三個(gè)要素�！暗淝疤崾侨恢毓さ闹袊�(guó)制造已經(jīng)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！惫こ虣C(jī)械行業(yè)證券分析師表示，這樣為中國(guó)其他的企業(yè)提供了可供參考的路徑。
據(jù)了解，在全球，三一重工建有30個(gè)海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋150個(gè)國(guó)家。目前已在印度、美國(guó)、德國(guó)和巴西相繼投資建設(shè)工程機(jī)械研發(fā)制造基地。印度基地已建設(shè)完成并投入使用，美國(guó)基地和德國(guó)都將在明年9月正式投產(chǎn)。
趙想章表示，全球化將是未來(lái)三一重工發(fā)展的戰(zhàn)略核心�！氨仨毦邆涫澜缂�(jí)的眼光和韜略，才能把三一重工打造成一家在全球范圍內(nèi)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程機(jī)械制造商�！�
由此，三一重工將服務(wù)模式從此前的“保姆式”向“管家式”轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的被動(dòng)式服務(wù)向主動(dòng)式服務(wù)轉(zhuǎn)變，全方位提供客戶施工作業(yè)流程涉及的全面產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的整體需求。如三一重工根據(jù)施工行業(yè)的特點(diǎn)和需求的發(fā)展變化，為客戶提供混凝土成套設(shè)備的“整體解決方案”，即根據(jù)產(chǎn)品性能以及客戶的實(shí)際情況，提供設(shè)備的最佳匹配方案，提高成套設(shè)備的性價(jià)比，從而提高客戶的選購(gòu)效率；在施工過(guò)程中，服務(wù)人員在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)所有設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，避免因設(shè)備提供廠家不同而帶來(lái)的低服務(wù)效率及高服務(wù)成本，同時(shí)提升整體施工過(guò)程的質(zhì)量，降低綜合成本等。
“'為客戶創(chuàng)造價(jià)值’，是三一重工服務(wù)的核心理念，它要求確保設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最小化設(shè)備停機(jī)時(shí)間，延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命，使客戶獲得最大的投資收益�！壁w想章介紹說(shuō)，每年三一重工將銷售收入的4%左右投入到服務(wù)之中，用以完善服務(wù)體系建設(shè)。
這其中，投入最大的就是梁穩(wěn)根提出的6S店構(gòu)想。結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)自身特點(diǎn)，三一重工在業(yè)內(nèi)率先引入6S店概念。相比汽車4S店，集整車銷售(Sale)、零配件供應(yīng)(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋(Survey)、產(chǎn)品展示(Show)、專業(yè)培訓(xùn)(School)六位一體的三一重工6S店，具有更宏大的店面(每個(gè)6S店占地近百畝)，具備更加強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)功能。
2010年3月到4月，三一重工分別在南京、重慶和成都接連開(kāi)設(shè)了三家6S店，至此，包括廣東、新疆、湖北的6S店在內(nèi)，三一重工在國(guó)內(nèi)投入運(yùn)營(yíng)了6家6S店并計(jì)劃未來(lái)1到2年內(nèi)，在全國(guó)開(kāi)出26家6S店。屆時(shí)，不僅已銷售到各地的三一重工產(chǎn)品可以在當(dāng)?shù)鼐徒硎芊奖愕木S修保養(yǎng)，全國(guó)各地的客戶也能充分感受到三一重工6S店“一專全能、一站無(wú)憂”式的服務(wù)。這無(wú)疑將在工程機(jī)械行業(yè)掀起一輪服務(wù)新革命。
記者手記
搶出市場(chǎng)
“可以說(shuō)，我們的市場(chǎng)都是搶出來(lái)的�！弊鳛槿恢毓さ拇砩�，湖南中旺工程機(jī)械設(shè)備有限公司的營(yíng)銷總經(jīng)理邱建強(qiáng)有著這樣深刻的感受。
邱建強(qiáng)代理的是三一重工的挖掘機(jī)，主要是湖南和江西市場(chǎng)。三年的時(shí)間里，他的銷售額從2007年的不到200臺(tái)，總計(jì)1.2億元，在去年就突破了4億元，而今年的目標(biāo)是1000臺(tái)，突破8億元。這就意味著，他銷售的挖掘機(jī)將占到三一重工挖掘機(jī)產(chǎn)能的10%。
行業(yè)人士分析，目前在湖南、江西兩地市場(chǎng)，就有包括韓國(guó)斗山、日本小松以及包括國(guó)內(nèi)企業(yè)的10多個(gè)品牌在進(jìn)行著激烈競(jìng)爭(zhēng)�！笆袌�(chǎng)已經(jīng)白熱化到什么程度，在一次展會(huì)上，展商竟然用挖掘機(jī)作為抽獎(jiǎng)禮品�！鼻窠◤�(qiáng)說(shuō)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，他們公司近一半的客戶都是搶來(lái)的。
從一開(kāi)始，中國(guó)工程制造行業(yè)就陷入了一片“紅�！保杭匆皂n國(guó)斗山、日本小松、美國(guó)卡特等國(guó)外品牌所控制的市場(chǎng)，他們打技術(shù)戰(zhàn)、資本戰(zhàn)或是價(jià)格戰(zhàn)，似乎與國(guó)內(nèi)工程企業(yè)沒(méi)有關(guān)聯(lián)：因?yàn)橥耆辉谝粋�(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面上。
在“紅�！敝校孕旃�、柳工為代表的國(guó)有企業(yè)奮起抗?fàn)帲瑺?zhēng)取中國(guó)制造的市場(chǎng)份額。但“引進(jìn)——消化——吸收——再創(chuàng)新”這個(gè)中國(guó)眾多行業(yè)的路徑依賴癥，讓這個(gè)市場(chǎng)的中國(guó)制造走得異常艱難。不是被凱雷這樣的境外資本追逐收購(gòu)，就是不得不與外資合作，如沈陽(yáng)盛港公司與日本石川島公司的聯(lián)姻。
國(guó)外品牌曾長(zhǎng)期主導(dǎo)中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)，這些國(guó)外品牌銷售價(jià)格非常昂貴，國(guó)內(nèi)廠家當(dāng)時(shí)要么不能生產(chǎn)，要么產(chǎn)品質(zhì)量很差，根本不能滿足客戶需求。在這種情況下，三一重工選擇進(jìn)入這樣的產(chǎn)品市場(chǎng)就是瞄準(zhǔn)了可以實(shí)現(xiàn)“進(jìn)口替代”的市場(chǎng)潛力和巨額利潤(rùn)水平。選擇了在產(chǎn)業(yè)生命周期上屬于高速成長(zhǎng)期的工程機(jī)械行業(yè)，就是選擇了最有贏利潛力的行業(yè)。
在工程機(jī)械行業(yè)，無(wú)論是從技術(shù)創(chuàng)新還是從市場(chǎng)份額、國(guó)際化影響力等方面來(lái)說(shuō)，三一重工都已經(jīng)成為中國(guó)制造的標(biāo)桿。三一重工通過(guò)自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一方面爭(zhēng)取了自己的市場(chǎng)份額，另一方面又小心翼翼地維護(hù)著目前的價(jià)格體系，不至于跌入到價(jià)格戰(zhàn)的深谷里。
在金融危機(jī)的時(shí)候，三一重工的出海，也正是中國(guó)制造走向國(guó)際化的重要一步。同時(shí)，新的競(jìng)爭(zhēng)格局也在形成；而機(jī)會(huì)，被三一重工這個(gè)中國(guó)制造牢牢抓住。
“不能進(jìn)入微利時(shí)代，更不能打價(jià)格戰(zhàn)。”這是三一重工營(yíng)銷總監(jiān)何發(fā)良恪守的原則。
何發(fā)良將三一重工的營(yíng)銷模式歸結(jié)為"4P""3P"：首先，是數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品戰(zhàn)略；其次，在渠道拓展上要求將直銷和經(jīng)銷結(jié)合，對(duì)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)進(jìn)行扶持，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“每單必爭(zhēng)，丟單必究”；第三，在促銷上以展會(huì)為主塑造品牌，并通過(guò)事件營(yíng)銷，諸如智力礦難救援事件等，增強(qiáng)品牌影響力；第四，在價(jià)格上避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，必須維護(hù)行業(yè)秩序。另外的3P則包括員工、政府關(guān)系和公共關(guān)系，從而形成一個(gè)整合效應(yīng)。
正如管理大師杰克·特勞特所說(shuō)：“如果你的產(chǎn)品是差異化的，整個(gè)世界就會(huì)為你敞開(kāi)大門�！� |
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文章編輯：【蘭格鋼鐵網(wǎng)】m.t3home.cn |
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